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Les 3 qualités du manager de demain
Les 3 qualités du manager de demain, par Robert Papin
Dans un monde où règne une concurrence exacerbée, les dirigeants sont souvent tentés de faire appel à des consultants pour mener tambour battant des réductions de coûts qui font fi de la culture des entreprises et des motivations de leurs collaborateurs. Ces entreprises vont alors perdre l'enthousiasme et les ressources humaines qui leur étaient nécessaires pour saisir les opportunités qui se présenteront lorsque le soleil va se remettre à briller.
Les échecs enregistrés par le reengineering provenaient probablement d'une focalisation excessive sur les processus et d'une attention trop faible portée aux aspects psychologiques et sociologiques qui pourtant conditionnent le succès de toute réforme d'envergure. En fait, le reengineering, le hoshin kanri mais aussi le juste à temps, le lean management, la gestion au plus juste, le six sigma, les cercles de qualité, le zéro défaut ou la qualité totale étaient des procédés, parmi d'autres, qui pouvaient aider les collaborateurs à repenser leurs activités quotidiennes afin de mieux répondre aux désirs de leur clientèle.
L'erreur commise par les gourous du management, c'est d'avoir présenté leurs idées comme des recettes miracles au lieu de favoriser l'instauration d'une dynamique d'auto-apprentissage qui aurait probablement évité de trop malmener la culture, le système de valeurs des entreprises, le style de management de leurs dirigeants, les aspirations et compétences de leurs collaborateurs.
Toutes les techniques précédentes, correctement utilisées, avec le soutien de conseillers expérimentés, pouvaient donner aux collaborateurs la possibilité de s'approprier l'élaboration d'une stratégie d'expansion et sa mise en oeuvre. Remettre à plat des processus afin de mieux satisfaire le client, cela conduit en effet à rechercher les facteur clés de réussite, à déterminer les atouts et faiblesses de l'entreprise sur chacun de ces facteurs, à imaginer ensuite les actions à entreprendre pour gommer les faiblesses et augmenter les atouts. Imbriquer le choix des options stratégiques et leur mise en œuvre n'est-ce pas le rêve de beaucoup de dirigeants ?
Si votre but est " de donner à vos clients davantage de raisons de choisir vos produits et de faire en sorte que jamais ils ne se demandent pourquoi ce sont vos produits qu'ils choissent1, " vous pourriez vous-même faire en sorte que vos collaborateurs imaginent eux-mêmes des processus qui permettront :
- de concevoir des produits ou services dont le design, les performances et le prix soient de nature à satisfaire les désirs de la clientèle,
- de réduire le nombre de composants, de flux et de fournisseurs,
- de limiter les stocks, les manipulations, les distances parcourues, les temps de réglage des machines, les surfaces occupées,
- de développer l'auto-formation, la polyvalence et la responsabilisation des employés et des ouvriers,
- d'inculquer à tous le désir de mieux connaître, de mieux servir le client et d'atteindre le zéro défaut ;
Cependant, quant bien même les améliorations proviendraient de ceux qui se chargeront de les mettre en œuvre, des résistances au changement surgiront fatalement. Elles se manifesteront d'abord "par le refus de reconnaître l'existence d'un problème, puis par la mise en avant de prétextes permettant de ne pas se consacrer au changement, puis par une adhésion de principe non suivie d'actes2". Ces mêmes résistances seront généralement provoquées par la peur de l'inconnu et par la peur de perdre des avantages acquis. Cette peur étant le plus souvent irrationnelle, il ne servirait à rien de la combattre par des arguments rationnels. Mieux vaut plutôt consacrer tous vos efforts à informer, montrer l'exemple, persuader et former.
Il peut notamment s'avérer judicieux d'amorcer une démarche qualité ou une démarche de certification en incitant les collaborateurs à comparer les performances de l'entreprise à celle de l'entreprise la plus performante du secteur. Ce "benchmarking" leur permettra de découvrir l'efficacité d'approches différentes de la qualité et leur donnera l'envie de relever eux-mêmes des défis.
Si vous souhaitez lancer une démarche de certification ou vous engager directement dans une opération de reengineering ou de qualité totale, il peut être judicieux d'initialiser ces techniques avec le soutien de consultants possédant de solides références dans ce domaine. Mieux vaut cependant constituer des équipes mixtes en y incluant du personnel de l'entreprise, cela évitera la constitution d'un ghetto de conseillers au sein de la société. Cela permettra surtout aux collaborateurs d'acquérir plus vite les connaissances qui leur donneront la possibilité de s'approprier la démarche de qualité. Une telle appropriation retardera probablement la mise en œuvre de la réforme mais elle évitera la survenance des obstacles qui surgissent fatalement lorsqu'une telle réforme est imposée aux intéressés.
Un autre procédé qui a prouvé son efficacité peut consister à maintenir temporairement les structures en place mais à mettre en œuvre un "management entrepreneurial". Cette technique, consiste à confier des "missions terrain" à un grand nombre d'équipes de trois collaborateurs de profils psychologiques différents, appartenant à des services ou des départements différents mais exerçant des responsabilités de même niveau. Chaque équipe, encadrée par un tuteur d'un niveau hiérarchique plus élevé, se voit confier, en supplément de ses tâches quotidiennes ou en remplacement de celles-ci, une mission "défi" touchant à la qualité (systèmes de production, d'information, de gestion, de communication…). Chacune de ces équipes dispose d'un délai limité à quelques semaines pour mener à bien sa mission et les résultats de celle-ci sont présentés devant un "jury" de personnalités.
Cette "formation-action" donne une liberté de manœuvre très grande aux collaborateurs car elle repose sur l'idée que ces derniers seront désireux de s'autoformer si le maximum de responsabilités leur sont confiées. Ils seront également désireux de se dépasser si la possibilité leur est donnée de valoriser leurs performances devant un "jury" final rassemblant suffisamment de personnalités. Si elle est bien gérée, cette formation-action débouche le plus souvent sur des résultats spectaculaires, quel que soit le niveau hiérarchique des intéressés.
Elle permet notamment à un individu de découvrir l'intérêt de travailler avec des hommes et des femmes qu'il n'aurait pas spontanément choisis comme équipiers. Elle accélère par conséquent l'apprentissage du travail en équipe et fait tomber les barrières entre départements ou services. En donnant à la plupart des collaborateurs la possibilité de consacrer par exemple 15 à 20% de leur temps à des missions terrains inter-départements ou inter-services, il devient possible de favoriser la diffusion d'une culture valorisant l'esprit d'équipe, le goût du défi, la curiosité, l'imagination et l'agilité mentale.
Il devient également possible d'éviter les effets nuisibles des règles informelles qui régissent beaucoup d'entreprises. En l'absence d'une forte volonté de changement, ces règles informelles peuvent aisément bloquer la mise en œuvre d'une nouvelle stratégie. Le " management entrepreneurial " peut apporter aux collaborateurs la meilleure preuve de cette volonté de changement puisqu'il offre aux intéressés la possibilité d'imaginer eux-mêmes le futur de leur entreprise.
Robert Papin
Directeur de HEC Entrepreneurs.
Auteur de l'Art de Diriger (T 1 & 2) - Dunod Éditeur.
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Article ajouté le 2006-07-18 , consulté 41 fois
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